مهندسی دوباره شرکت ها

از اواخر دهه ۱۹۶۰ در دولت ها و شرکت ها و به طورکلی در دنیای کسب و کار، مسائلی بروز کرد که علوم مدیریت و اقتصاد برای آن راه حل قطعی و جامعی نداشتند. مسائلی چون تورم بالا، کسری بودجه، کالاهای بی کیفیت، شرکت ها و دولت های فربه، بهره وری پایین و ... . امروزه بسیاری از این مسائل حل شده است. هرچند هنوز هم راه حل یگانه و جامعی وجود ندارد؛ حل این مشکلات حاصل به کارگیری ابزارهایی است که از دهه ۱۹۸۰ ایجاد و توسعه آن آغاز شده است.

بیایید به یکی از این راه حل ها بپردازیم؛ زمینه ایجاد بسیاری از این مشکلات؛ زمینه ای که خود روزی راه حل بود و بعد تبدیل به مشکل شد.

همه چیز از ۱۷۷۶ میلادی آغاز شد. از داستان یک کارخانه تولید سنجاق که اصولی را نزدیک به دویست سال بر مدیریت حاکم کرد.

«یک نفر بایستی حلقه سیم را بیاورد، دیگری آن را صاف و مستقیم کند، سومی آن را به قطعات مناسب ببرد، چهارمی نوک آن را تیز بکند ... .»

این جملات برگرفته از کتاب معروف آدام اسمیت به نام «ثروت ملل» است. اسمیت بازدید از کارخانه ای را گزارش داده است که با داشتن ده نفر کارگر خبره، هرکدام یک یا دو وظیفه از ۱۸ مرحله ساخت سنجاق را عهده دار بوده اند. نتیجه کار این ده نفر، روزانه بیش از چهل وهشت هزار سنجاق بوده، درحالی که اگر به گونه سنتی عمل می کردند، بازده ایشان روزانه به دویست سنجاق هم نمی رسید.

اسمیت بر مبنای این داستان، اصلی را به نام «تقسیم کار» پیشنهاد کرد. اصلی که می گوید فعالیت های گوناگون را به وظایف کوچک تقسیم کنید و کارایی این وظایف را بالا ببرید. علم مدیریت و همچنین سایر علوم مرتبط، دویست سال چنان به این اصل چسبیدند که انگار هیچ راه دیگری برای انجام کارها وجود ندارد. شرکت ها را به بخش های تولید، مالی، بازاریابی و تدارکات تقسیم کردند. دولت ها را به وزارتخانه های امور خارجه، اقتصاد، کشور و ... تقسیم کردند. مدارس را به دبستان، راهنمایی و دبیرستان تقسیم کردند. دروس را به ریاضیات، فیزیک، شیمی، تاریخ و ... تقسیم کردند. همه کارها را به بخش های کوچک تر تقسیم کردند.

دنیا با این اصل و مسائلی که بعداً دانشمندان مختلف به آن اضافه کردند، پیشرفت های فراوانی در کسب و کارهای مختلف و حتی کشورداری کرد. بسیاری از وظایف که برای افراد در شرکت ها و دولت ها مشخص نبود، مشخص شد. بسیاری از کارها سروسامان گرفت؛ اما با پیشرفت های فناوری، رشد جمعیت و بزرگ شدن شرکت ها و دولت ها، مسائل جدیدی به وجود آمد که نه تنها اصل تقسیم کار کمکی به آن نمی کرد، بلکه آن را پیچیده تر می کرد. از طرفی با تقسیم شدن وظایف دائماً هزینه ها افزایش می یافت.

از اواخر دهه ۱۹۷۰ برای اولین بار به اصل تقسیم کار شبهه وارد شد. یکی از مهم ترین شبهه ها این بود که بیشتر وقت ها افراد برای نشان دادن کارایی بخش خود، کارایی کل سازمان را قربانی می کنند. اجازه بدهید با مثالی این شبهه را روشن کنم.

یک فروند هواپیما متعلق به یکی از خطوط مهم هواپیمایی، هنگام پرواز در یک بعدازظهر به تعمیر نیاز پیدا کرده و در فرودگاه «الف» به زمین می نشیند. نزدیک ترین مکانیکی که توانایی رفع این نقص را داشته در فرودگاه «ب» وجود داشته است. ولی مدیر فرودگاه «ب» به این دلیل که مکانیکش پس از انجام کار ناچار است تا شب را در هتل خوابیده و هزینه اش از بودجه سازمان او منظور می شود، از اعزام مکانیک خودداری می کند. وی را فردا صبح به مأموریت می فرستد تا بتواند کارش را انجام داده و همان روز به خانه برگردد. درنتیجه یک هواپیمای ۵۰ میلیون دلاری زمان درازی بیکار می ماند و شرکت از این بابت ده ها هزار دلار زیان می بیند، ولی مدیر فرودگاه «ب» به میزان ۱۰۰ دلار صورتحساب هتل، در هزینه های فرودگاه صرفه جویی می کند.

این اتفاق در ایران با داستان چاله کن، سیم گذار و چاله پرکن نیز بیان می شود. روزی که سیم گذار مرخصی است چاله کن و چاله پرکن به کار خود ادامه می دهند چون فقط برای آن ها انجام وظیفه خودشان مهم است. درحالی که درواقع هیچ کاری انجام نمی شود.

هزینه های سنگین پشتیبانی شرکت ها و دولت، محصولات بی کیفیت کارخانه ها و تسخیر بازارهای آمریکا و اروپا توسط شرکت های ژاپنی، باعث شد که عده زیادی از دانشمندان علم مدیریت و مدیران و رهبران کسب و کارها به فکر چاره بیفتند.

در دهه ۱۹۸۰ که آغاز انقلابی جدید در علم مدیریت بود، در کنار کارهای ادوارد دمینگ در شرکت های بزرگی مانند فورد و تفکر سیستمی در دانشگاه MIT، برخی از شرکت های مهم مانند IBM و وال مارت به بازمهندسی فرآیندهای شرکت خود روی آوردند. بازمهندسی فرآیندها فلسفه جدیدی در مدیریت بود که اصل تقسیم کار آدام اسمیت را به چالش می کشید و رویکرد جدیدی در مدیریت ارائه می کرد.

مهندسیِ دوباره نمی پرسد چگونه فلان کار را کم هزینه تر یا سریع تر انجام بدهیم، بلکه با این پرسش اساسی آغاز می کند که «چرا ما این کار را انجام می دهیم؟» وقتی این سؤال پرسیده و بررسی ها آغاز می شود، مشخص می گردد که بسیاری از وظایفی که انجام می شود هیچ نفعی برای مشتری ایجاد نمی کند و این در حالی است که مشتری باید هزینه آن را بپردازد. مهندسی دوباره به دنبال بهبودهای ۱۰ یا ۲۰ درصدی در عملکرد فرآیندهای سازمان نیست. بلکه به دنبال بهبودهای ۷۰ تا ۸۰ درصدی در عملکرد فرآیندهای سازمان است و این امر میسر نمی شود مگر اینکه شیوه تفکر خود را تغییر دهیم.

اصل تقسیم کار می خواهد کارکنان هم شکل باشند و کارهای یکسانی را انجام بدهند، درحالی که باز مهندسی می خواهد کارکنان خلاقیت و مهارت های خود را به کار بگیرند و نبوغ خود را بروز بدهند.

تقسیم کار می خواهد فقط یک نوع محصول را ارائه بدهد. مهندسی دوباره فرآیندها می خواهد محصولاتی مطابق خواست مشتری تولید بشود.

مهندسی دوباره بر این تأکید می کند که به جای تقسیم کردن کارها به وظایف کوچک، ابتدا مشخص کنید که مشتریان چه انتظاری از شما دارند و کدام فرآیندها باید این انتظارات را برآورده کند و مسئول هر یک از این فرآیندها کیست.

مشکلات کسب و کارهای مختلف، با شدت بیشتری در دولت ها وجود دارد. پژوهش های مختلف نشان داده اند که در دولت به دلیل اینکه تمرکز بر وظایف است، ناخواسته بیش از ۶۰ درصد بودجه هدر می رود. به طور مثال سد ساخته می شود؛ لکن سیستم های آبیاری که زمین های کشاورزی باید با آن ها از این آب استفاده کنند، آماده نیستند. درنتیجه مسائل زیست محیطی بروز پیدا می کند. حالا دولت باید هزینه کند و این مسائل را حل کند درحالی که هنوز هیچ خروجی نگرفته است؛ زیرا ساخت سد وظیفه وزارت نیرو و ایجاد سایر سیستم ها وظیفه وزارت کشاورزی است.

فرودگاه ساخته می شود، اما آن شهر فعالیت تجاری یا جاذبه گردشگری ندارد تا هواپیما به آنجا برود.

دانشگاه ها سالیانه چندین هزار فارغ التحصیل رشته های کشاورزی تربیت می کنند، اما زمینه ای برای جذب آن ها وجود ندارد و آن ها در رشته های دیگر مشغول می شوند.

یکی از جالب ترین مسائلی که در ایران نیاز به بازمهندسی دارد انتخابات مجلس است. مردم از مسئولین محلی انتظار خدمت رسانی دارند. آن ها نیز بیان می کنند که برای این امر نیاز به بودجه دارند. بودجه نیز در اختیار مجلس است، لذا مردم از نماینده خود انتظار دارند که بودجه لازم را برای آن ها تأمین کنند.

نمایندگان نیز برای رضایت مردم در فصل بودجه ریزی بر دولت فشار می آورند. نتیجه آنکه در بسیاری از موارد اولویت ها بر هم می خورد، در جامعه تورم و بیکاری ایجاد می شود و مردم ناراضی می شوند. به همین دلیل است که با تمام تلاشی که نمایندگان برای عمران و آبادی شهر خود می کنند، در هر دوره از انتخابات مجلس، نزدیک به دو سوم نمایندگان مجلس عوض می شوند.

به دلایل فوق است که پیشنهاد می کنم دولتمردان، نمایندگان مجلس، دانشجویان، مدیران و کارکنان در سطوح مختلف با رویکرد بازمهندسی فرآیندها آشنا بشوند.

در دهه ۱۹۸۰ یکی از اولین افرادی که بر بازمهندسی فرآیندها در شرکت ها تمرکز کرد و سعی نمود آن را به صورت منسجم ارائه کند، «مایک همر» بود. او به همراه «جیمز شامپی» پروژه های موفق بازمهندسی فرآیندها را در شرکت های گوناگون انجام دادند و الگوهای موفق را بررسی و نتایج کار خود را در سال ۱۹۹۳ در کتابی به نام «مهندسی دوباره شرکت ها، منشور انقلاب سازمانی» ارائه کردند. این کتاب ارزشمند توسط انتشارات رسا به زبان فارسی ترجمه و منتشر شده است.

هرچند در ۲۰ سال گذشته تحولات زیادی در روش انجام مهندسی دوباره فرآیندها به وجود آمده است، لکن اصول آن تغییر نکرده است. این کتاب کمک فراوانی به مدیران و مهندسان برای تغییر نگرش آن ها نسبت به مدیریت مدرن می کند.

* معرفی کتاب از الف کتاب